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“非营利性”变革下的美国博物馆

2017-7-6 07:12| 发布者: dahuajia| 查看: 2859| 评论: 0|来自: 新浪收藏
摘要:   美国是个移民社会,人民是从世界各地、各国来的,他们移民到美国都是因为不同意或放弃原有社会的某种生活习惯、方式或理念,个人目的就是想为自己或下一代的未来开创一个“新世界”。在这个“新世界”里,可以发 ...
  美国是个移民社会,人民是从世界各地、各国来的,他们移民到美国都是因为不同意或放弃原有社会的某种生活习惯、方式或理念,个人目的就是想为自己或下一代的未来开创一个“新世界”。在这个“新世界”里,可以发挥自己的能力、自我实现生命的意义,我们都称之为“美国梦”。   每个到这里的个体都明白,要在共同维持法律的平等原则之下,社会公平的良性竞争才有机会实践个人的美国梦,因为这里没有世袭的贵族、没有传统宗教掌握信仰的教会、也没有皇家贵族的特权,只有当自由有纪律的竞争、事业有理性的公平、能力有改善的功能,个人的努力才有机会说他对美国有所贡献。   所以在美国,虽然她不是一个社会主义国家,但是个人对社会的贡献要比对国家的贡献来得重要。这就是他们所谓的社会事业,或者说,非营利组织的事业。   美国博物馆所面临的革命性变革   20世纪以来一段很长的时间,美国的博物馆仍主要强调其内向性的典藏保存功能。有一幢建筑物、有收藏、有馆员照顾收藏、有足够的财力支持,美国的博物馆主要的表现是针对其原欧洲移民所做的收藏,或者美洲自然与人文的特点收藏,一开始就是以到美国移民如何了解这个“新世界”为目的,建立他们到美国的共识,这个“教育新移民了解美国社会”的意义是美国自从有博物馆成立以来的共同目标。   例如大都会博物馆,当初向纽约州政府要求盖一个建筑,专为存放与展览从欧洲各得的大师级作品时,就夸口,这个博物馆是要纽约市民不离开纽约就可以看到人类自有优乐国际娱乐以来的作品,从1870年代开始就创下这种公私合营的博物馆社会事业的模式。一直到1990年代洛杉矶成立的日裔美国人博物馆(National Museum of Japanese American),馆内主要的常设展就命名为“共同的起点——社区的心脏”(Common Ground – Heart of the Community),它让我们了解到美国的博物馆服务的对象就是社区,在这种社会发展的新趋势下,美国的博物馆面临着两项革命性变革。   目前,“外向性”已经成为博物馆的主要导向,公共服务成为美国所有博物馆最重要的定义。博物馆要为它所在的社会提供教育与社会服务。而曾是博物馆“存在原因”的收藏,现在仅仅是用来完成公众服务的多数资源之一。   第二项改变是仍在进行中的变革,其范畴却并不仅限于博物馆,而是整个在美国所谓的非营利组织,或说政府管理部门、营利工商业部门之外的所有第三部门范围内的变革——这些机构包括了超过一百万个与私人非营利组织有关的文化、教育、健康与社会服务的组织,目前美国35000家博物馆的65%都属于这种社会事业。 美国“非营利性“组织的变革美国“非营利性“组织的变革   “非营利性”组织变革的核心是期待这些非营利机构能执行公众服务义务的成长。每个非营利机构不但要整合,而且要利用他高层次的能力来实践一项具体性的成果。在“非营利性”变革的压力之下,美国曾出现过“义工领航”与慈善性基金管理的组织,如今已转型而成为有动力的社会事业,而每个社会事业团体最后无论是成功或是失败,都是以这个机构它对特殊结果的运作能力来判断,要寻求这项特殊结果是以他日常运作的能力来累积完成社会效益。也就是说,美国博物馆是以实践为结果导向来运作的,也就是说它所服务的社会是否可以累积这份结果而强化社会的软实力,这是美国社会非营利组织传承的意义。   博物馆“非营利性”变革是一种新的组织概念,这种社会事业的新概念最有力的提倡者是迪斯〈J.Gregory Dees〉教授,他曾在哈佛商学院与斯坦福商学院任教。他认为一个社会的组织可分为:非营利组织(他称为社会事业)与营利事业(他称为商业事业),基本上我们可以认为两者是相似的组织,但是他们之间最主要的不同则在于:   1。追求目标的性质:工商业事业经营运作的具体目标是经济成效或利益,而社会事业经营运作的具体目标是社会效益;   2。产品与服务的价格:工商业事业的产品或服务是市场取向的,而社会事业通常提供免费或低于其成本的产品或服务,这种服务是以改善社会为取向的;   3。资源补充方式:工商业事业除了维持员工就业机会之外,所获取的利益可以用来扩充事业范围,继续获取更多的利益;而社会事业不像商业事业有力量去买他为生产而应有的需求;社会事业可能要全部或部分依赖捐献的财力、物力和服务,因为他的产品已经对服务对象产生社会效益而消耗殆尽,必须依赖社会资源的补充。   美国联合阵线(the United Way,以下简称“联合阵线”)是美国最大而且最具影响力的非营利责任单位,其成员有1,400个以社群为基础募款的组织,它每年收入的钱有70%是直接由其成员的薪资支付的一个联邦性组织,1996的年度报告它得到的捐款是35亿美元,这笔捐款分配到一万个地方性的组织。过去联合阵线捐款分配的决定是基于申请项目的评量,也就是说一项补助是否通过,取决于申请补助案件的节目课程是否合于参与者的需要。但是到了1995年,联合阵线不再采用这一套方法,而是将关注焦点对准成效(outcome)、结果(results)与节目的执行(program performance)的过程。   总之,评量标准不再是服务提供者要服务什么,而是接受者是否需要这项服务;不再是节目的受欢迎程度,而是它是否真的有用。联合阵线的捐助要指导社会服务单位以成效为基础来评量,要节目与活动产生对社会整体的影响力,而且期待透过全美国捐款的社群来实践这项社会效益的评量。这些捐款的社群包括基金会、公司捐赠人、政府机构。   此后,捐赠者对于多种申请者都要更深入的要求,不论是文化组织、社会服务单位或健康服务单位,要回答有关他们希望做出成效的细节问题,或确定要求他们透过建议中的节目所要达成的期望,用这些来决定这些特殊成效事实上有没有成功。   美国1993年颁布的《政府绩效与结果法》(Government Performance and Results Act,以下简称“绩效法案”),是各国政府绩效改革浪潮中具有里程碑意义的代表性立法。绩效法案全面规定了实施政府绩效管理的目的、内容及其实施进程,并着重鼓励行政管理中的放权与减少程序控制。   当2000年开始执行时,其影响力大为扩张。美国联邦政府每个单位要建立每个计划特定的执行目标,并且有具体目标、可能合格的、与可测量的条件下,他们要做的每一个节目的评量,而且还要每年向国会报告是否完成或未达成该目标之处。美国政府单位在早期立法中已负有控制诈欺及滥用的责任,而在此绩效法案之下,政府采用可以构成高一等的整套机制,使政府的推动真正有助于完成他们企图达成的成效,使联邦政府的钱诚实的而且有效的花用。我们可以看成:美国政府自认是一个全国性的非营利组织。   “非营利性”变革下的美国博物馆   在这项“非营利性”变革与其他力量的驱使之下改变着美国的非营利组织,也包括了博物馆的运作。这种新气象是很现实的而且减弱了传统的信托与温和性慈善,过去的公众仍把博物馆视为是慷慨的慈善机构,现在却必须把握这种对公众福物的坚持,才能当作博物馆运作获得更高信度的评量指标。   在早期,博物馆的存活在于某种“善”的信念上:相信博物馆的存在本质是一个机构重要的因素,相信这个善的本质只要存在就会增加这个社群的福利。可是这次的“非营利性”变革却提出有关博物馆能力与目标是否有意于民众的问题,不是仅有那项慈善性的传统信念就能完成社会效益软实力的累积。   如果美国的博物馆不能以改变人们生活的质量为其最终目标的话,它还能以什么来要求公众的支持呢?当美国博物馆要应付“非营利性”变革寻求办法之际,效益(efficiency)与效率(effectiveness)之间的区别就非常重要。要有效率是成本(cost)的计算,而效益则是运作绩效(performance)的计算。效益是要说明一项计划的节目与花在达成这项运作绩效的资源之间的关系。   虽然在工商业营利事业中,效率与效益之间有很多实质的重迭之处,而社会事业就不一样,尽管它在效率与效益上仍是有区别的,这种概念是:博物馆可能在产生社会效益之后才能去计算是否有效率,所以博物馆不是消化了预算就解决社会效益产生的问题,预算执行完了没有社会效益就是博物馆浪费资源,完全没有效率可言。   所谓效益就是博物馆的意图与因自己本身条件而采用可以被公众接受的运作产品。例如,在博物馆有些特定的手续、规定有期限付薪的售货员、在博物馆里做对话性的考察、对外进行贷款等类似营利的活动——当然,博物馆可以有这种取向的运作,但这些活动绝不会成为博物馆本身的基础收入。   博物馆在他们的起源、原则、规模、主管机构、募款来源、成就、招募从业人员、设施和社区环境等方面都非常的多样化,而使得他们几乎不可能按一个模式运作,甚至不能和其他博物馆的基础收入做有意义的比较,特别是在效益方面。一个博物馆的效益只能以有关于它想要完成的工作是否符合它要服务的对象之需求来做决定。   波士顿的美术馆和纽约大都会的博物馆都是在1870年成立的,都以英国的南肯辛顿(South Kensington)的博物馆的模式为范本,他们最开始时就意指着其性质要以教育欧洲移民为主。至1905到1910年他们又重新把他们最主要的注意力集中于收集原始的、经常是唯一的美术作品。然而一个多世纪以来,美国博物馆界不屈不饶的争论着对外取向与公众信度的博物馆,例如史密森机构早期的副秘书长古德(George Brown Goode),1889年在布鲁克林研究院(Brooklyn Institute)演讲时说:   过去的博物馆必须置之一旁,重新解构,从小古董的坟场转型为活跃思想的看护所。博物馆的未来必须与图书馆与实验室幷肩而行,成为大学与学院教学设备的一部份。在一个大都市里,他应与公立图书馆合作,成为人民启蒙教育的主要代理机构之一。   到20世纪初年的代表人物就是达纳(JohnCotton Dana)。这是一位社区性纽瓦克博物馆(Newark Museum)最早的倡导者与创立者。达纳在1917年的文章中描述,美国大部分的博物馆与其他东岸的博物馆,都在为欧洲所流失出来有关过去不可得的美术作品加速的收藏,他们这种“大理石建筑中填满了所谓的文化象征、稀有而且昂贵又奇巧的物件”,他认为那:“是国王、王子、及其他有钱有权的人所建构出来的。”不会带给常民快乐或利益,也不可能完成达纳认为每个博物馆最首要、最明确的工作,那是:“为社区的成员增加快乐、智慧、与舒适。”   最值得注意的是早在1920年,达纳就了解到,公众支持的博物馆基础面是一个交易行为。也就是说,公众要对博物馆的运作与功能做一种价值评估的回报。他更具前瞻性的预见到为了确保公众的利益,博物馆必须为提供这些价值来赢得公众的可信度,它必须是肯定的、可信的公共服务机构,事实上这种概念已经深植于现在美国博物馆传统之中。   面对变革,美国博物馆的挑战与机遇   以下我们针对“外向性”和“非营利性”的变革对美国博物馆界所产生可能后果,其中有五点值得我们注意的:   1。学科性(disciplinarity)   考察发现,只有15%的博物馆真的是跨领域的,其他85%都仅仅与一种特殊学术学科有关。所以当博物馆的焦点转移到公众服务时,博物馆这种仅具有特殊学科的收藏在社区需求的运作导向上所具有的意义就不大了。在这种新环境趋势之下,博物馆必须从这些有关学科性的限制下解放出来,扩充他们项目的范围。达纳认为,形塑博物馆节目最适合的方法是博物馆透过与社区进行对话,“博物馆要学习用什么服务去帮助社区的需要。”   2。博物馆界本身模糊的界线   当博物馆主要的项目都集中于有关于其特殊搜藏、保存与陈列收藏品,博物馆就倾向于孤立与孤单。如今,博物馆重新定义的主要目标,从收集一项藏品走向提供公众服务,它的存在是要与更广大范围的其他以社区为基础的公众服务团体合作,或常常要交换功能。从以社区为基础的服务组织的角度来看,博物馆这种潜在的新关系,或者说它这种新的、非传统的设定角色,与它曾经有过的、清楚的“善”的身份有了区别。   3。博物馆的内部组成   博物馆的内部组成:例如博物馆如何招募馆员与如何分配预算。当藏品做为博物馆的核心问题时,负责博物馆收藏的那些人就是主控者;而演进到以外向为焦点时,典藏人员被迫要把他们的主控权分给其他专业人员:教育人员、展览策办人、公共节目策划人,甚至负责营销与媒体的专业人员,不论是他们的主控权还是预算权都一样。因为博物馆的焦点以外向为主导,其运作成本的分配增高,特别是薪资,必须按照可获得的资源来分配,从藏品的研究与保存的费用而转向其他服务功能的使用。   4。预算方面的后果   博物馆急需利用新的评估技术,来评量节目在对个人与社区所产生的影响。以运作绩效为基础的评量是源于社会事业的领域,这种评量可以呈现的不但可以用于博物馆,其他有关公众组织的特殊问题,例如宗教团体、人文优乐国际娱乐学院、保育立法团体等也可以采用。然而博物馆的影响比较含蓄,不直接并且经常需要时间的累积,而且与其他正式、非正式的教育经验,例如学校、教堂、与其他类似的团体的资源所产生的影响有关连。一座博物馆的价值可以增加社区的福利,却不一定可以自我证实,至少不能像戒毒或是生育计划一样,可以立即的发展出一项有信度的方法来报告这份工作的价值。就像我们说,展览评量(exhibition evaluation)不一定会产生最好的展览,可是一定可以改善展览。   5。博物馆要有更明确的定义   博物馆实践的每一种活动都必须以此目标作为持续而且经常性的背景说明。在这两项变革的影响之下,博物馆的运作绩效将是继续得到公众支持的关键。1895年史密森的古德在对英国的博物馆协会提出的一篇文章中就说明了这一点:“博物馆工作如果没有目标,就会导致以共犯的方式而浪费力量,致使部分或是全部的工作失败。”   结语   1978年美国博物馆协会选史达尔博士(Dr.D。 Kenneth Starr)为主席,后来他当米瓦奇公众博物馆(MilwaukeePublic Museum)的馆长。在他早期是中国优乐国际娱乐史家,经常应公众需要开课,他常提醒听众一句中文,“危机就是危险与机会的集合体”。   如果我们现在看到的变革:从内向的博物馆走到外向,从被接受为信仰的博物馆走到必须呈现它的能力来达成肯定的成就,那么我们对每项变革要用两个问题来做结论:危险在何处?机会在何处?   我想美国博物馆的危险就是倒滑回以收藏为核心的方式,使它本身运作与社会不相关。而博物馆的机会是抓住现在,首先要厘清目标,从此目标继续发展,以可以呈现与持续的方式,用坚固的管理技术与策略,来确保完成这些目标的能力。博物馆“外向性”和“非营利性”变革,使博物馆工作人员的职责发生变化,那将是更高层次的社会秩序。这种博物馆必须要具有专业能力,这种事业可以用很多出色的方式来丰富我们社区的共同福利。   这些都是美国社会事业这两项变革释放给美国博物馆界的方法,所以现在的美国博物馆界都利用“展览评量”、“博物馆认定程序”(Museum Accreditation Process),来证明博物馆专业人员对社区、社会效益所运作出来的绩效。   作者:徐纯   来源:弘博网

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